edsEduSolEduSol1729-8091Universidad de Guantánamo00014Artículo originalPlanificación estratégica, gestión por resultados y aprendizaje organizacional; contextualización a las Instituciones de Educación Superior0000-0002-4122-6327Fernández MijaresElizandro1*0000-0002-2734-6541García GonzálezMáryuri20000-0002-0525-3571Rubio VargasInidia2Facultad de Ciencias Médicas de Artemisa. Cuba.Facultad de Ciencias Médicas de ArtemisaCuba Universidad de la Habana. Cuba.Universidad de la HabanaCuba
Autor para la correspondencia:elizandrofm@infomed.sld.cu
Los autores declaran que no existen conflictos de intereses.
30012024Jan-Mar20242486168182300620233107202313112023Este es un artículo publicado en acceso abierto bajo una licencia Creative CommonsRESUMEN
El hombre ha tenido que enfrentarse a través del crecimiento de la ciencia, la tecnología y la innovación a desafios cada vez mayores. En este sentido ha jugado un rol protagónico para el enfrentamiento eficiente, la gestión universitaria y dentro de ella la planificación como función básica de la dirección. La experticia alcanzada por las universidades médicas en este tema, impone la necesidad de profundizar en la relación dialéctica que se establece entre estos conceptos, para su aplicación en la Facultad de Ciencias Médicas de Artemisa; siendo este el principal propósito del artículo.
Las instituciones educativas son como los seres humanos, nacen cuando se fundan; crecen en la medida en que se trabaja en el perfeccionamiento continuo de sus procesos; se desarrollan a través de una gestión eficiente y eficaz que las fortalece y hace sostenibles en el tiempo para la sociedad. Atesoran lo mejor del hombre, el conocimiento, la sensibilidad y flexibilidad, para adaptarse a los retos que le impone el entorno en que se desarrollan.
En el estudio sobre el concepto de institución emerge su principal rasgo característico, el relativo a los actores que la sostienen desde su conformación, los recursos humanos. Quienes garantizan el cumplimiento de su misión social y sus objetivos, en el proceso de solución de las tareas profesionales que les competen, y por ende constituyen el principal recurso de la institución, máxime en la sociedad actual donde el conocimiento que portan, empodera a la institución aportando un capital estructural cada vez más valioso.
Las Universidades de Ciencias Médicas en Cuba alcanzan cada vez más un mayor impacto en el desarrollo humano y sostenible con la formación de sus profesionales. Estas instituciones pertenecientes al Ministerio de Salud Pública, como parte de la gestión de sus procesos institucionales, implementa la planificación estratégica; con una vasta experiencia, que se mantiene en constante perfeccionamiento desde el propio desarrollo institucional en el cumplimiento de su encargo social.
Desde esta perspectiva, la Facultad de Ciencias Médicas de Artemisa profundiza en estudios en torno a la Planificación Estratégica (PE), la Gestión por Resultados (GpR) y el Aprendizaje Organizacional (AO) en función de contribuir al mejoramiento continuo de su gestión. De acuerdo con Almuiñas Rivero y Galarza López (2019, p. 134) esta es una temática que debe ser objeto de estudio por su influencia directa en la calidad de la gestión de los procesos que tienen lugar en la educación superior.
Se requiere entonces profundizar en la relación dialéctica entre los conceptos PE, AO y GpR en la Facultad de Ciencias Médicas de Artemisa desde los referentes teóricos consultados.
Desarrollo
Visión de la gestión universitaria desde su contexto
El contexto internacional evidencia la necesidad del perfeccionamiento de la gestión de las Instituciones de Educación Superior (IES) en función de afrontar problemas contemporáneos, el monopolio mediático de países desarrollados que dominan la difusión del conocimiento, la competencia entre las instituciones de los países desarrollados y las de menos desarrollo, con asimetrías que se expresan en los ranking mundiales y regionales, el acceso a las tecnologías de punta para el incremento de la calidad de los procesos sustantivos, entre otros elementos que abren grandes brechas, las cuales tienen un efecto negativo en el desarrollo social.
A pesar de los elementos anteriores a nivel internacional se realizan esfuerzos para compensar ese desequilibrio en el desarrollo. Así en junio de 2018, en la III Declaración de la Conferenecia Regional de Educación Superior (CRES) para América Latina y el Caribe, se explicitó el papel estratégico de la educación terciaria en el deseado desarrollo humano y sostenible. Como resultado de este magno evento, se elaboró el Plan de Acción CRES (2018) desde la concepción de la planificación estratégica, ello evidenció la efectividad de esta filosofía de trabajo.
En el caso particular de Cuba, se trabaja en la actualización del modelo económico, con una proyección sustentada en una visión estratégica a mediano y largo plazos, para enfrentar los problemas complejos existentes y al mismo tiempo, para que esta se convierta en motor impulsor del desarrollo económico futuro del país y de la elevación del nivel de vida de la población. Un lugar privilegiado en estos cambios se le está dando a la gestion en las IES.
Es importante aclarar que la gestión en las IES, busca aplicar los principios generales de la gestión, que han estado presentes en la teoría de la administración, al campo específico de la educación superior. El objeto de la gestión educativa como disciplina, es el estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación superior, por tanto, está influenciada por teorías de la administración, pero, además, existen otras disciplinas que han permitido enriquecer el análisis, como son: la administración, la filosofía, las ciencias sociales, la psicología, la sociología y la antropología, entre otras. Botero Chica (2007)
La gestión está asociada a las acciones que realiza un grupo de personas orientadas por un líder. Este grupo de sujetos ejecuta una serie de acciones concretas orientadas al logro de objetivos comunes. Por tanto, otra de las condiciones de la práctica de gestión universitaria, requiere el reconocimiento de las semejanzas y de las diferencias por parte del colectivo educativo.
En vista de la marcada influencia que ejerce la administración sobre la gestión educativa, se han trasladado las mismas escuelas del pensamiento administrativo, a la gestión universitaria. Botero Chica (2007). Hoy en día existe un consenso general que sostiene que la gestión educativa tiene tres grandes escuelas: la clásica, la de relaciones humanas y la de las ciencias del comportamiento administrativo.
Si la gestión tiene como objetivo intervenir en el ciclo de la administración en las fases de planeación, organización, ejecución, evaluación y control, es pertinente que en la fase de planeación se reflexione sobre la prospectiva universitaria.
Es válido también precisar que, desde las funciones de dirección, donde en la práctica se realizan todas a la vez, siendo diferente el tiempo y duración de cada una, son por tanto, cíclicas, lo que no niega que existe determinado orden dado por la lógica común, donde la planificación es básica para el resto de las funciones. Cada una de estas, tiene sus características muy bien definidas. García González et al., (2016).
El momento actual apunta entonces a un reforzamiento de la planificación para alinear los objetivos previstos, las acciones y el presupuesto y donde el plan, se convierte en la categoría rectora del proceso de gestión en todas las entidades del país.
Distinciones desde las universidades médicas
Las Instituciones de la Educación Médica Superior (IEMS) tienen un rol estratégico en el desarrollo económico y social de la nación, con alcance e impacto a nivel internacional. Este es uno de los desafíos que les impone, como uno de sus retos, elevar la calidad en la gestión de sus procesos, desde una gestión interdisciplinar, en la cual aún con los resultados obtenidos puede estudiar a profundidad, temas como la interrelación de los conceptos PE, AO y GpR.
La práctica médica se ha modificado sustancialmente en la actualidad, de modo que se hace necesario perfeccionar cada vez más el proceso de dirección de las Instituciones de la Educación Médica Superior (IEMS), las cuales deben enfrentar los retos que le impone el entorno en que se desarrollan, así como problemáticas relacionadas con el cuadro de salud en el ámbito internacional y nacional.
Las Facultades de Ciencias Médicas (FCM) tienen la responsabilidad social de formar profesionales competentes en una cultura de la participación.
Desde este punto de vista, es fácil comprender que la propia concepción del sistema de educación de la salud en Cuba, es por naturaleza participativo, y no se puede lograr los resultados de calidad en la formación de los futuros médicos y personal de la salud, sino se lleva a cabo una dirección participativa en todas las agencias y actores que intervienen, tanto desde lo interno como lo externo de las instituciones.
Relación entre planificación estrategica y gestion por resultados
La literatura consultada evidencia que aún queda mucho por investigar en lo atinente a la planificación estratégica y el aprendizaje organizacional, ambos conceptos directamente relacionados con la gestión por resultados.
Lo antes descrito corrobora su importancia en las IES. Esta permite un análisis integral de las acciones a implementar para cumplir con cada criterio de medida o indicador porque posibilita una visión panorámica del todo (Plan Anual de Actividades) y sus partes (plan de desarrollo individual, estrategia institucional, planes de trabajo mensual), con un pensamiento estratégico y enfoque holístico.
Para comprender a profundidad la pertinencia de la planificación estratégica en la gestión universitaria contemporánea, resulta oportuno consultar las producciones científicas de autores clásicos, como: Anshoff, (1965); Vancil y Lorange, (1975); Hofer y Schendel, (1978); Steiner, (1979); Matus, (1985); Godet, (1991). Otros, más actuales como Vázquez (2010); Ferriol (2011); Almuiñas Rivero y Galarza López (2020); Ascón Villa y García González, (2021), quienes coiciden en que:
Influye en el futuro de una IES mediante una visión prospectiva;
Fortalece el autoconocimiento institucional;
Permite gestionar el conocimiento tácito y explícito de la IES;
Promueve la participación de la comunidad universitaria;
Fortalece el sistema de trabajo metodológico;
Perfecciona los procesos de descentralización, desconcentración de funciones;
Permite un mayor control en la autogestión institucional;
Enriquece el trabajo con los planes de mejora e invita a la reflexión permanente del trabajo continuo del directivo como proceso sistemático;
Mayor comprensión de los objetivos institucionales;
Mejor análisis en la distribución de los recursos materiales, económicos y humanos;
Gestiona con mayor interdisciplinariedad los procesos universitarios;
Permite un análisis comparado de los resultados parciales y finales de la institución;
Permite mantener la continuidad en la elaboración y aplicación de planes estratégicos para obtener los resultados esperados;
Permite la integración de sistemas complejos que facilitan la toma de decisiones futuras continuadas.
Todos estos elementos confluyen hacia el cumplimiento de los objetivos de trabajo de la institución, propósito que persigue la planificación estratégica. Dichos resultados tienen diferentes momentos de análisis y para tales fines se necesita de una gestión eficiente por parte de los directivos, proceso denominado por algunos especialistas como GpR.
Para interrelacionar la PE, la GpR y el AO, es necesario que los directivos propicien a los miembros de la comunidad universitaria:
los objetivos de trabajo de la institución;
las necesidades metodológicas a partir del diagnóstico realizado, las cuales deben estar reflejadas en el banco de problemas de la institución;
mediante el trabajo en equipo confeccionar la proyección estratégica con representación del consejo de dirección, colectivo de año, consejo académico, entre otros.
Desde este análisis, resulta pertinente evidenciar que la gestión por resultados tiene en cuenta entre otros aspectos, el estudio y análisis del informe resumen del año de instrucción, el cual permite centrar la atención en los procesos con mayor dificultad. La gestión por resultados contribuye a elevar la calidad de la gestión institucional; así como controlar y evaluar el mejoramiento de la planificación estratégica para comparar el resultado inicial con el obtenido. Fernández y Rubio (2020)
Es menester considerar que la GpR se debe aplicar en el estudio y análisis, no solo del año en curso, sino como autoevaluación institucional en períodos trienales o quinquenales. Esto posibilita diagnosticar el comportamiento de la gestión institucional y con ello el desempeño del directivo en su gestión. De esta manera se realiza un estudio horizontal y vertical que posibilita detectar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en que se desarrolla la entidad, así como una visión autocrítica y reflexiva.
Por las razones enunciadas, una interrogante a tener en cuenta es ¿qué importancia se le concede a la gestión por resultados y el aprendizaje organizacional?
Aprendizaje organizacional, papel en la gestión universitaria
La práctica directiva ha demostrado que en la medida que se perfecciona la planificación, esta contribuye al perfeccionamiento del trabajo en la institución. Desde este, el punto de análisis de Febrero et al., (2020), mejora continuamente el aprendizaje que adquiere la organización, se retroalimentan ambos procesos con la implementación de la estrategia institucional lo que tributa a mejores resultados.
Convenientemente cabe comprender, que los criterios consultados acerca del AO tienen puntos de coincidencia desde las diferentes posiciones teóricas, como se muestra a continuación:
Está asociado, al cambio del comportamiento institucional, así como a la creación de una base de conocimiento que lo soporte como eslabón fundamental
Se produce ante la capacidad de respuesta de la comunidad universitaria por los cambios que se generan del entorno.
Permite la modificación de las estrategias y normas existentes con el objetivo de ajustarlas a los propósitos de cada institución.
Necesita lograr un uso adecuado de las habilidades del talento humano de la institución.
Implica la creación de un ambiente laboral que incentive a las personas a que aprendan cada vez más.
Implica la gestión del conocimiento tácito y explícito de la institución.
Está asociado a la cultura institucional.
Es base indispensable para la mejora en una organización.
Se gestiona desde la base en los procesos de autoevaluación, los que permiten la reflexión y el diálogo a nivel individual y grupal.
De acuerdo con Vásquez (2014); Megret et al., (2014), Megret y Galarza (2018), para ser considerado organizacional, debe ser asumido por el gremio universitario mediante artefactos epistemológicos en el ambiente de la organización.
Los autores de este artículo coinciden en que estos elementos permiten comprender que el Aprendizaje Organizacional (AO) en las IES no es más que el conocimiento adquirido por los miembros de la comunidad universitaria a partir de:
los cambios que se generan en el macro y microentorno;
los resultados obtenidos en la gestión de los procesos universitarios;
el aprendizaje individual y el trabajo en equipo.
Desde esta posición un punto de vista de referencia a tener en cuenta, se le concede a Lombillo, Ávila y Pérez (2018) cuando destacan:
El aprendizaje organizacional es un proceso dinámico que involucra a los individuos, a los grupos y a las organizaciones en un proceso de mejoramiento continuo, por ello juega un papel importante en la innovación, la estrategia, la productividad, la toma de decisiones y el cambio organizacional, mediante este se incrementa el desempeño y los resultados. De esta manera el AOse convierte en un proceso a fomentar en las organizaciones que buscan mantener la excelencia y altos niveles de competitividad. Para ello deberán estar dispuestas a adoptar el cambio como parte de su filosofía de acción y al hombre como su principal recurso, el más importante, y el que mayor valor agregado les añade a sus procesos (p. 179).
Una mirada interesante basada en lo antes descrito, permite destacar que el AO conduce a la organización que aprende, desde la creación, adquisición, difusión, socialización de lo aprendido para con los miembros de la organización. Se incentiva la modificación de la conducta como resultado de lo aprendido, produciendo un cambio significativo personal y organizacional; que aporta al crecimiento individual y colectivo.
Se coincide con Lombillo, Ávila y Pérez (2018) al referir que: “Las organizaciones están en constante aprendizaje con ellas mismas y con el entorno desde una visión sistémica e innovadora que además de transformarlas las desarrolle en forma acertada (p. 169)”.
Todo lo anterior revela puntos de coincidencia con la GpR, a partir de ella se aprende a conocer el estado en que está la organización. Lo mismo sucede con la PE, la que genera la capacidad de la organización para planificar, dosificar, modificar y adaptarse a los cambios internos desde los factores externos que debe enfrentar la institución para cumplir con su responsabilidad social.
Al respecto, Domínguez (2018, p. 48) fundamenta la pertinencia, de un pensamiento estratégico desde la planificación, asentada entre otros elementos en el AO para una gestión de calidad; a lo que se le incorpora la GpR.
Una síntesis de la integración teórica en relación a los nodos conceptuales en estudio la realiza Lombillo, Ávila y Pérez (2018) al coincidir en que:
El proceso de la planeación estratégica, es de suma importancia para lograr el éxito en la organización y crear un ambiente comunicacional asertivo (…) El aprendizaje organizacional debe ser uno de los fundamentos de este proceso, como parte de la filosofía de dirección (p. 174).
A partir de la argumentación precedente, se deduce que la PE como componente de la gestión estratégica desarrolla una vocación de AO permanente basado en la superación sistemática, con gran conocimiento del entorno y sus cambios. Se debe enfatizar entonces, en la importancia de desarrollar el aprendizaje organizacional, lo que implica un cambio.
Al respecto Domínguez (2018), plantea que es un proceso mediante el cual las organizaciones, transforman información en conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y competitiva.
Constituye, por tanto, una potente herramienta para incrementar el capital Intelectual de cualquier organización, aumentando sus capacidades para resolver problemas cada vez más complejos y adaptarse al entorno.
Es conocido que el directivo proyecta un plan de trabajo a partir de los criterios de medida e indicadores a cumplir, pero a través de la actividad práctica de los mismos y en la propia implementación de los planes estos se enriquecen. Los cuales sirven de referencia para cursos posteriores a través de los resultados que se obtienen luego de su implementación y de la experiencia que adquiere el directivo en su desempeño.
En estudios al respecto se evidencia la preocupación en lo atinente a que en muchas ocasiones:
los planes de mejora que hoy existen en algunas universidades, no tienen como fundamento la teoría y las buenas prácticas del AO;
los planes de trabajo son genéricos, lo cual no permite evaluar con exactitud el cumplimiento de las tareas, lo que puede afectar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la universidad.
Aun cuando esto no se comporta de esa manera en todas las IES, un elemento a considerar para erradicar esta problemática lo sostiene el análisis que se realiza en este artículo en torno a la relación dialéctica que se establece en la tríada que se presenta.
La visión prevalente revela la estrecha interrelación entre la planificación estratégica, la gestión por resultados y el aprendizaje organizacional. Esta tríada implica:
La participación activa de los miembros de la comunidad universitaria;
Una visión prospectiva por parte de los directivos;
Un mayor autoconocimiento institucional;
Una mayor operacionalización en la gestión de los procesos universitarios;
Una actitud proactiva ante los retos que le impone el entorno y contribuir a su transformación;
Disminuye las posibilidades de errar, la desmotivación y la reiteración;
Mayor sostenibilidad de los planes;
Identificar y definir cuál y cuáles son los procesos que necesitan perfeccionarse de acuerdo con los problemas o debilidades existentes;
Una gestión progresiva de los procesos institucionales alineada con los objetivos de la estrategia institucional;
Actuar con un pensamiento y una actitud estratégica;
Proponer alternativa de soluciones que coadyuven al logro de los objetivos institucionales;
Resultados con calidad como filosofía de la praxis.
Lo que puede comprenderse con mayor claridad en la Figura 1, mostrada a continuación:
Relación conceptual entre la tríada planificación estratégica-aprendizaje organizacional-gestión por procesos.
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, resulta necesario enfatizar que la gestión universitaria, sustentada en los tres pilares básicos representados en la Figura 1, es un mecanismo de aprendizaje institucional para alcanzar mayor efectividad en la proyección estratégica de las IES. Desde la derivación gradual de los objetivos, indicadores y criterios de medida, adecuados a los diferentes contextos en que se desarrollan e interrelacionados con el plan anual de actividades, mensual y el plan de trabajo individual de directivos, docentes y trabajadores no docentes.
Las reflexiones hasta aquí realizadas, explicitan por sí solas, que toda acción que realice el directivo en su desempeño profesional, es necesaria para gestionar la calidad de la educación superior. Asumiendo a esta como un concepto multidimensional, que abarca todas las funciones y actividades institucionales, así como sus recursos, procesos y resultados UNESCO. (2018, p. 11).
Desde esta mirada, según criterios de Abarca Infa et al. (2021), es importante plantear la necesidad de una identidad profesional para la dirección, reconocida por la comunidad universitaria, que está en la base del ejercicio de liderazgo. Entonces, el ejercicio de un liderazgo real compromete a dinamizar a las Instituciones educativas. En ese sentido el liderazgo directivo de las instituciones educativas, es factor importante y determinante, que contribuye en la mejora educativa desde las diversas aristas.
Conclusiones
El estudio teórico realizado a la integración teórica de la tríada PE-GpR y AO, proporciona contribuciones a la teoría científica en lo atinente a la gestión de las IEMS y revela que:
No todos los procesos tienen la misma influencia e impacto en la responsabilidad social de la institución, así como en el cumplimiento de la estrategia institucional; ni todos conllevan los mismos recursos materiales, humanos y económicos. He ahí la pertinencia de la planificación estratégica sustentada en el AO y la GpR, para visualizar cuál o cuáles procesos fortalecer.
El estudio de estos núcleos teóricos contribuye a una gestión multidisciplinar.
Para el perfeccionamiento de la gestión universitaria es necesario una organización que aprenda y se desarrolle a partir de la teoría y práctica del aprendizaje organizacional.
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Autor para la correspondencia:elizandrofm@infomed.sld.cuABSTRACT
Through the growth of science, technology and innovation, man has had to face increasing challenges. In this sense, university management, and within it, planning as a basic function of management has played a leading role in the efficient confrontation of these challenges. The expertise achieved by medical universities in this subject, imposes the need to deepen in the dialectic relationship established between these concepts, for its application in the Faculty of Medical Sciences of Artemisa; this being the main purpose of the article.
Educational institutions are like human beings, they are born when they are founded; they grow as they work on the continuous improvement of their processes; they develop through an efficient and effective management that strengthens them and makes them sustainable in time for society. They treasure the best of man, knowledge, sensitivity and flexibility, to adapt to the challenges imposed by the environment in which they develop.
In the study on the concept of institution, its main characteristic feature emerges, the one related to the actors that sustain it since its conformation, the human resources. They guarantee the fulfillment of its social mission and objectives, in the process of solving the professional tasks they are responsible for, and therefore constitute the main resource of the institution, especially in today's society where the knowledge they carry, empowers the institution by providing an increasingly valuable structural capital.
The Universities of Medical Sciences in Cuba are increasingly achieving a greater impact on human and sustainable development with the training of their professionals. These institutions belonging to the Ministry of Public Health, as part of the management of their institutional processes, implement strategic planning; with a vast experience, which is kept in constant improvement from the institutional development itself in the fulfillment of its social task.
From this perspective, the Faculty of Medical Sciences of Artemisa deepens studies on Strategic Planning (SP), Results-Based Management (RBM) and Organizational Learning (OL) in order to contribute to the continuous improvement of its management. According to Almuiñas Rivero and Galarza López (2019, p. 134) this is a subject that should be studied because of its direct influence on the quality of the management processes that take place in higher education.
It is therefore necessary to deepen the dialectical relationship between the concepts of SP, OL and RBM in the Faculty of Medical Sciences of Artemisa from the theoretical references consulted.
Development
Vision of university management from its context
The international context evidences the need to improve the management of Higher Education Institutions (HEI) in order to face contemporary problems, the media monopoly of developed countries that dominate the dissemination of knowledge, the competition between institutions in developed countries and those in less developed countries, with asymmetries that are expressed in world and regional rankings, access to state-of-the-art technologies to increase the quality of substantive processes, among other elements that open large gaps, which have a negative effect on social development.
Despite the above elements, efforts are being made at the international level to compensate for this imbalance in development. Thus, in June 2018, in the III Declaration of the Regional Conference on Higher Education (RCHE) for Latin America and the Caribbean, the strategic role of tertiary education in the desired human and sustainable development was made explicit. As a result of this great event, the RCHE Action Plan (2018) was developed from the concept of strategic planning, which demonstrated the effectiveness of this work philosophy
In the particular case of Cuba, work is being done to update the economic model, with a projection based on a medium and long-term strategic vision, to face the existing complex problems and, at the same time, to become a driving force for the future economic development of the country and for raising the standard of living of the population. A privileged place in these changes is being given to HEI management.
It is important to clarify that HEI management seeks to apply the general principles of management, which have been present in the theory of administration, to the specific field of higher education. The object of educational management as a discipline is the study of the organization of work in the field of higher education, therefore, it is influenced by theories of administration, but there are also other disciplines that have enriched the analysis, such as: administration, philosophy, social sciences, psychology, sociology and anthropology, among others. Botero Chica (2007)
Management is associated with the actions carried out by a group of people guided by a leader. This group of subjects executes a series of concrete actions aimed at achieving common objectives. Therefore, another of the conditions of university management practice requires the recognition of similarities and differences on the part of the educational collective.
In view of the marked influence of administration on educational management, the same schools of administrative thought have been transferred to university management. Botero Chica (2007). Today there is a general consensus that educational management has three major schools: classical, human relations and administrative behavioral sciences.
If the objective of management is to intervene in the cycle of administration in the phases of planning, organization, execution, evaluation and control, it is pertinent to reflect on university prospective in the planning phase.
It is also valid to specify that from the management functions, where in practice they are all performed at the same time, the time and duration of each one being different, they are therefore cyclical, which does not deny that there is a certain order given by common logic, where planning is basic for the rest of the functions. Each of these has its own well-defined characteristics. García González et al., (2016).
The current moment points then to a strengthening of planning to align the planned objectives, actions and budget and where the plan becomes the guiding category of the management process in all entities of the country.
Distinctions from medical universities
The Institutions of Higher Medical Education (HMEIs) have a strategic role in the economic and social development of the nation, with international reach and impact. This is one of the challenges that imposes on them, as one of their challenges, to raise the quality in the management of their processes, from an interdisciplinary management, in which even with the results obtained can study in depth, issues such as the interrelationship of the concepts SP, OL and RBM.
Medical practice has changed substantially nowadays, so it is necessary to improve more and more the management process of the Institutions of Higher Medical Education (HMEIs), which must face the challenges imposed by the environment in which they develop, as well as problems related to the health care system at the international and national level.
The Faculties of Medical Sciences (FMC) have the social responsibility to train competent professionals in a culture of participation.
From this point of view, it is easy to understand that the very conception of the health education system in Cuba is by nature participatory, and it is not possible to achieve quality results in the training of future physicians and health personnel, if a participatory management is not carried out in all agencies and actors involved, both internally and externally of the institutions.
Relationship between strategic planning and performance management
The literature consulted shows that there is still much research to be done on strategic planning and organizational learning, both concepts directly related to results-based management.
The aforementioned corroborates their importance in HEIs. It enables a comprehensive analysis of the actions to be implemented to meet each measurement criterion or indicator because it enables a panoramic view of the whole (Annual Activity Plan) and its parts (individual development plan, institutional strategy, monthly work plans), with a strategic thinking and holistic approach.
To understand in depth the relevance of strategic planning in contemporary university management, it is appropriate to consult the scientific productions of classic authors, such as: Anshoff, (1965); Vancil and Lorange, (1975); Hofer and Schendel, (1978); Steiner, (1979); Matus, (1985); Godet, (1991). Others, more current as Vázquez (2010); Ferriol (2011); Almuiñas Rivero and Galarza López (2020); Ascón Villa and García González, (2021), who agree that:
Influences the future of an HEI through a prospective vision;
Strengthens institutional self-knowledge;
Allows the management of tacit and explicit knowledge of the HEI;
Promotes the participation of the university community;
Strengthens the methodological work system;
Improves the processes of decentralization and deconcentration of functions;
Allows for greater control in institutional self-management;
Enriches the work with improvement plans and invites to the permanent reflection of the continuous work of the manager as a systematic process;
Greater understanding of institutional objectives;
Better analysis in the distribution of material, economic and human resources;
It manages with greater interdisciplinarity the university processes;
Allows a comparative analysis of the partial and final results of the institution;
Allows for continuity in the development and implementation of strategic plans to obtain the expected results;
Allows the integration of complex systems that facilitate continuous future decision making.
All these elements converge towards the achievement of the institution's work objectives, which is the purpose of strategic planning. These results have different moments of analysis and require efficient management by managers, a process referred to by some specialists as RBM
In order to interrelate SP, RBM and OL, it is necessary for managers to encourage the members of the university community:
The institution's work objectives;
The methodological needs based on the diagnosis made, which should be reflected in the institution's problem bank;
Through teamwork, draw up the strategic projection with representation from the board of directors, the year group, the academic council, among others.
From this analysis, it is relevant to point out that results-based management takes into account, among other aspects, the study and analysis of the abstract report of the year of instruction, which allows focusing attention on the most difficult processes. Results-based management helps to improve the quality of institutional management, as well as to monitor and evaluate the improvement of strategic planning in order to compare the initial result with the one obtained. Fernández and Rubio (2020)
It is necessary to consider that RBM should be applied in the study and analysis, not only for the current year, but also as an institutional self-evaluation in three or five-year periods. This enables a diagnosis of the behavior of institutional management and thus of the manager's performance. In this way, a horizontal and vertical study is carried out that allows detecting the weaknesses, threats, strengths and opportunities in which the entity develops, as well as a self-critical and reflective vision.
For these reasons, one question to consider is what importance is given to results-based management and organizational learning?
Organizational learning, role in university management
Managerial practice has shown that to the extent that planning is improved, it contributes to the improvement of the institution's work. From this, the point of analysis of Febrero et al., (2020), continuously improves the learning acquired by the organization, both processes are fed back with the implementation of the institutional strategy, which contributes to better results.
It is convenient to understand that the criteria consulted on OL have points of coincidence from the different theoretical positions, as shown below:
It is associated to the change of institutional behavior, as well as to the creation of a knowledge base that supports it as a fundamental link.
It is produced by the response capacity of the university community to the changes generated by the environment.
It allows the modification of the existing strategies and norms with the objective of adjusting them to the purposes of each institution.
It is necessary to achieve an adequate use of the skills of the institution's human talent.
It implies the creation of a work environment that encourages people to learn more and more.
It implies the management of the institution's tacit and explicit knowledge.
It is associated with the institutional culture.
It is an indispensable basis for improvement in an organization.
It is managed from the base in the self-evaluation processes, which allow reflection and dialogue at individual and group level.
According to Vásquez (2014); Megret et al., (2014), Megret and Galarza (2018), to be considered organizational, it must be assumed by the university guild through epistemological artifacts in the organizational environment.
The authors of this article agree that these elements allow understanding that Organizational Learning (OL) in HEIs is nothing more than the knowledge acquired by the members of the university community from:
The changes generated in the macro and micro environment;
The results obtained in the management of university processes;
Individual learning and team work; d) the results obtained in the management of university processes; e) the results obtained in the management of university processes.
From this position a reference point of view to take into account, is granted to Lombillo, Ávila and Pérez (2018) when they highlight:
Organizational learning is a dynamic process that involves individuals, groups and organizations in a process of continuous improvement, which is why it plays an important role in innovation, strategy, productivity, decision making and organizational change, increasing performance and results. Thus, (OL) becomes a process to be promoted in organizations seeking to maintain excellence and high levels of competitiveness. To this end, they must be willing to adopt change as part of their philosophy of action and people as their main resource, the most important one, and the one that adds the greatest value to their processes (p. 179).
An interesting view based on the above described, allows highlighting that the OL leads the learning organization, from the creation, acquisition, dissemination, socialization of what has been learned to the members of the organization. It encourages the modification of behavior as a result of what has been learned, producing a significant personal and organizational change, which contributes to individual and collective growth.
We agree with Lombillo, Ávila and Pérez (2018) when referring that: "Organizations are constantly learning with themselves and with the environment from a systemic and innovative vision that, in addition to transforming them, develops them in a successful way (p. 169)".
All of the above reveals points of coincidence with RBM, from which one learns to know the state of the organization. The same happens with SP, which generates the organization's capacity to plan, dose, modify and adapt to internal changes from the external factors that the institution must face in order to fulfill its social responsibility.
In this regard, Domínguez (2018, p. 48) substantiates the relevance, of strategic thinking from planning, seated among other elements in the OL for quality management; to which RBM is incorporated.
A synthesis of the theoretical integration in relation to the conceptual nodes under study is made by Lombillo, Ávila and Pérez (2018) who agree that:
The strategic planning process is of utmost importance to achieve success in the organization and to create an assertive communication environment (...) Organizational learning should be one of the foundations of this process, as part of the management philosophy (p. 172).
From the preceding argumentation, it can be deduced that PE as a component of strategic management develops a vocation for permanent OL based on systematic improvement, with great knowledge of the environment and its changes. It should be emphasized then, the importance of developing organizational learning, which implies change.
In this regard Domínguez (2018), states that it is a process through which organizations transform information into knowledge, disseminate and exploit it in order to increase their innovative and competitive capacity.
It is therefore a powerful tool to increase the intellectual capital of any organization, increasing its ability to solve increasingly complex problems and adapt to the environment.
It is known that the manager projects a work plan based on the measurement criteria and indicators to be met, but through the practical activity of the same and in the implementation of the plans themselves, these are enriched. They serve as a reference for subsequent courses through the results obtained after their implementation and the experience acquired by the manager in his or her performance.
Studies on this subject show the concern that on many occasions:
The improvement plans that currently exist in some universities are not based on the theory and good practices of OL.
The work plans are generic, which does not allow for an accurate evaluation of the fulfillment of tasks, which can affect the fulfillment of the university's strategic objectives.
Although this is not the case in all HEIs, one element to consider in order to eradicate this problem is the analysis in this article of the dialectic relationship established in the triad presented.
The prevailing view reveals the close interrelationship between strategic planning, management by results and organizational learning. This triad implies:
The active participation of the members of the university community;
A prospective vision on the part of the directors;
Greater institutional self-knowledge;
Greater operationalization in the management of university processes;
A proactive attitude towards the challenges imposed by the environment and contribute to its transformation;
Decreases the possibilities of error, demotivation and repetition;
Greater sustainability of the plans;
Identify and define which processes need to be improved according to existing problems or weaknesses;
A progressive management of the institutional processes aligned with the objectives of the institutional strategy;
Acting with a strategic thinking and attitude;
Propose alternative solutions that contribute to the achievement of institutional objectives;
Results with quality as a philosophy of praxis.
This can be more clearly understood in Figure 1, shown below:
Conceptual relationship between the triad strategic planning-organizational learning-process management.
Source: Self elaboration
Finally, it is necessary to emphasize that university management, based on the three basic pillars represented in Figure 1, is an institutional learning mechanism to achieve greater effectiveness in the strategic projection of HEIs. From the gradual derivation of objectives, indicators and measurement criteria, appropriate to the different contexts in which they are developed and interrelated with the annual plan of activities, monthly and individual work plan of managers, teachers and non-teaching staff.
The reflections made up to this point make it clear that every action carried out by the manager in his professional performance is necessary to manage the quality of higher education. Assuming this as a multidimensional concept, which encompasses all institutional functions and activities, as well as its resources, processes and results UNESCO (2018, p. 11).
From this point of view, according to the criteria of Abarca Infa et al. (2021), it is important to raise the need for a professional identity for management, recognized by the university community, which is at the basis of the exercise of leadership. Therefore, the exercise of a real leadership commits to energize the educational institutions. In this sense, the managerial leadership of educational institutions is an important and determining factor that contributes to educational improvement from different aspects.
Conclusions
The theoretical study carried out on the theoretical integration of the SP-RBM and OL triad, provides contributions to the scientific theory regarding the management of the IEMS and reveals that:
Not all processes have the same influence and impact on the social responsibility of the institution, as well as on the fulfillment of the institutional strategy; nor do they all entail the same material, human and economic resources. Hence the relevance of strategic planning based on OL and RBM, in order to visualize which process or processes to strengthen.
The study of these theoretical cores contributes to multidisciplinary management.
The improvement of university management requires an organization that learns and develops from the theory and practice of organizational learning.