Fundamentos teóricos de la gestión de la atención y estimulación a directores educativos
La gestión de la atención y estimulación de los directores constituye un eje estratégico en el fortalecimiento del liderazgo institucional y la resiliencia organizacional en contextos educativos. Este apartado se fundamenta en enfoques teóricos que articulan la psicología organizacional, la gestión del talento humano y las ciencias de la educación, con el propósito de comprender cómo los procesos de atención sostenida, motivación intrínseca y activación cognitiva inciden en la toma de decisiones, la conducción pedagógica y el bienestar profesional de los directivos escolares.
La sistematización de fuentes nacionales e internacionales permitió establecer los presupuestos para modelar la gestión de la atención y estimulación de los directores de instituciones educativas. En múltiples investigaciones en el campo educativo muestra que el liderazgo educativo, controlando otras variables como estatus socioeconómico, situación familiar, compensación laboral, entre otros se constituyen en factores que influyen en la labor del director en la gestión del centro educativo.
En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como el activo más importante de la misma; de ahí la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el personal más calificado, motivado y competitivo posible.
La institución educativa tiene que convertirse en toda su magnitud en una organización de éxito, en su interior encontramos innumerables actores: estudiantes, profesores, directivos, padres y representantes, obreros y empleados y en su entorno: diferentes agentes entre ellos la comunidad, consejos populares, instituciones culturales, deportivas, sociales.
De todos los actores mencionados existe uno que merece especial atención, el director en quien descansa una enorme responsabilidad, así como de su actuación va a depender en gran parte el acertado funcionamiento de la institución educativa. En Cuba desde 1959, se ha dado prioridad al trabajo con los directivos (cuadros) para lo cual se aprobó una política sobre la formación, selección, ubicación, promoción y superación de los cuadros. (PCC, 1975) a la que se ha dado continuidad y atención.
Ejemplo de ello es lo recogido en los Lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución para el período 2022-2026 (PCC, 2021):
“Conducir la Política de Cuadros con efectiva organización y calidad de sus procesos, especialmente la selección y formación de cuadros, reservas y canteras, así como el desarrollo de jóvenes con perspectivas para ocupar cargos de dirección, de mujeres, negros y mestizos, garantizando la renovación paulatina, la adecuada composición de los directivos y que estos se distingan por su firmeza ideológica, compromiso, cualidades personales, principios éticos y revolucionarios, preparación técnico profesional y positivos resultados en su desempeño”. (p. 84)
Desde su institucionalización, la política de cuadros en Cuba, ha evolucionado con un enfoque prioritario en la formación ideológica y la lealtad política hacia una mayor exigencia de competencias técnicas y administrativas. Sin embargo, estas transformaciones históricas mantuvieron limitaciones, como la centralización excesiva y la subvaloración del rol pedagógico y comunitario de los directores educativos.
El III Perfeccionamiento del Sistema Nacional de Educación, en articulación con los Lineamientos del PCC para el período 2021-2026, busca superar estas insuficiencias al redefinir el perfil del director como un líder integral: no solo gestor administrativo, sino promotor pedagógico, innovador y articulador territorial. Este enfoque responde a las demandas actuales de una sociedad más compleja, donde la estabilidad laboral, el reconocimiento social y la formación multidisciplinaria son claves para enfrentar desafíos como la descentralización educativa, la participación comunitaria y las restricciones económicas.
La implementación del III Perfeccionamiento del Sistema Nacional de Educación, responde a la naturaleza de la problemática actual y a procesos sociales complejos, para los que se ofrecen propuestas de transformaciones desde las instituciones y modalidades educativas a través de nuevas formas de trabajo, que contribuyen al cumplimiento de los objetivos y el fin de la política educacional del país, y de manera especial en las instituciones educativas, que es donde se materializa su aplicación con mayor intensidad.
Dentro del perfeccionamiento también se encuentra la mejora del sistema de dirección de cada nivel e institución educativa, así como el mejoramiento y calidad de los procesos, es en este ámbito, donde la figura del director escolar constituye un elemento decisivo en el asesoramiento, construcción y evaluación del Proyecto educativo institucional que se desea obtener. En relación, con ello los procesos que conforman el sistema de trabajo con los cuadros están contenidos en su esencia en los procesos del sistema de gestión de recursos humanos, de los que existe una gran variedad de modelos y el de atención y estimulación forma parte de ellos, aunque con diferentes denominaciones.
En la evaluación del proceso educacional realizado en la provincia de Holguín al finalizar el curso escolar 2022-2023, así como en los resultados del estudio diagnóstico del objeto campo de la investigación, se evidenció que, en los indicadores del trabajo, se constatan deficiencias en la práctica que limitan el desempeño profesional de los directores de las instituciones educativas, tales como:
No siempre se incluyen desde la planificación de la Dirección General de Educación, acciones dirigidas a elevar el desempeño profesional y reconocimiento social de los directores de instituciones educativas; insuficiente aprovechamiento de las potencialidades del territorio para el desarrollo de eventos dirigidos a elevar la preparación, formación y expectativas personales de los directores de las instituciones educativas; insuficiencias desde la política de cuadro para lograr la estabilidad de los directores de las instituciones educativas; insuficiente reconocimiento de los resultados del trabajo por las autoridades políticas y gubernamentales a los directores de las instituciones educativas; insuficiente reconocimiento social en las comunidades educativas a los directores de las instituciones educativas e inadecuada aplicación de la evaluación del cuadro educacional.
Tales manifestaciones, denotan las insuficiencias que presenta el proceso de la atención y estimulación de los directores de instituciones educativas, que provocan resultados adversos en sus desempeños, tales como: insatisfacción para el desempeño del cargo, perdida del liderazgo, bajos rendimientos en los indicadores y metas establecidas, perdida de la creatividad, desmotivación de las reservas de cuadro para asumir el cargo de dirección, afecciones psicológica y mental por gran cúmulo de trabajo, disminución de las responsabilidades del hogar y a la familia, éxodo hacia otros organismos, afectaciones y convalecencias patológicas, divorcio entre institución, familia y comunidad y tendencia a la migración en busca de otros proyectos de vida.
En la literatura científica relacionada con el trabajo de directivos generalmente se plantean propuestas teóricas y prácticas, de diferente alcance, que favorecen la evolución del perfil del director escolar, cuáles son sus expectativas actuales, su profesionalización, formación inicial, así como reconocen la necesidad de la formación permanente.
Autores como: Cabrera, Núñez & Alpízar (2018); Corrales (1976); Fernández (1974);
Entre estos estudios se encuentran los desarrollados por Hallinger & Heck (1996); Anne-Marie Chase y otros (2019);
Sus propuestas enfocan desde la necesidad de apoyo y recursos para liderar, gestionar y motivar a sus equipos de enseñanza, como hacer frente a los desafíos cada vez más complejos que enfrentan las escuelas hoy en día, enfoques innovadores de desarrollo profesional, incluyendo el coaching, la mentoría y el aprendizaje en línea, los beneficios y desafíos de estas estrategias, sus enfoques para el desarrollo profesional, la estimulación y el crecimiento como líderes.
Consideran además el papel de las comunidades de aprendizaje en el desarrollo profesional, y la necesidad de una formación adecuada, recursos y apoyo para liderar con eficacia y mejorar el rendimiento estudiantil. Sin embargo, son escasas las propuestas que modelen la gestión del proceso de atención y estimulación a los directores de instituciones educativas, lo que nos permite declarar insuficiencias teóricas como: falta de integralidad en la gestión del trabajo con los cuadros que dificulta la comprensión de las relaciones que se establecen entre el proceso de atención y estimulación y el resto de los procesos del STCEGR; carencia de un enfoque multidisciplinario en la gestión del proceso de atención y estimulación de los directores de instituciones educativas limita el comportamiento organizacional e individual de los directores y falta de estudios longitudinales o experimentales que investiguen cómo la atención y estimulación afectan realmente el desempeño y la efectividad de los directores en el contexto escolar.
Lo anterior permitió visualizar la existencia de una contradicción externa manifestada entre el reconocimiento de la importancia de la atención y estimulación de los directores de instituciones educativas y la carencia de propuestas que permitan desarrollar la gestión de este proceso de manera sistémica e integrada, como resultado de esta contradicción, se deriva como problema científico: Insuficiencias en la atención y estimulación de los directores de instituciones educativas inciden en la estabilidad y desempeño en el cargo y en la gestión de la institución educativa.
El reconocimiento en la literatura del proceso de atención y estimulación en los Sistemas de Recursos Humanos como componente de estos ha derivado en un desarrollo teórico amplio. Sin embargo, en las concepciones teóricas relativas a la gestión de este proceso en el caso de los directivos son escasas.
Las definiciones de varios autores se centran en el enfoque funcional de la dirección.
Estos autores abordan principalmente la dimensión técnico-organizativa de la gestión de recursos humanos, sin considerar suficientemente el comportamiento humano en las organizaciones. En contraste, Noemí (1999) define la gestión de recursos humanos teniendo en cuenta la característica sociopsicológica de este proceso, considerándolo como "aquel que de modo consciente se desarrolla a través del amplio sistema de relaciones e interacciones de carácter social que se establecen entre los sujetos implicados en el mismo" (p. 36).
El trabajo con los cuadros puede considerarse un segmento especial de la gestión de recursos humanos, con particularidades propias dadas por: múltiples y variadas funciones, especialización del conocimiento, contenidos de trabajo poco precisos, responsabilidad individual en la actualización permanente y procedimientos de control más flexibles.
Para los efectos de esta investigación, se asume la gestión como "una actividad social que tiene un condicionamiento histórico concreto; como un sistema de relaciones interpersonales; como un proceso estratégico que tiene un carácter consciente" (
Sistema de Trabajo con los Cuadros en Cuba.
El trabajo con los cuadros constituye una de las prioridades en Cuba desde 1959. La normativa jurídica sobre este tema ha tenido un marcado carácter centralizado desde el Decreto Ley 82 de 1984, hasta el más reciente Decreto Ley 13 en 2021. En la última norma jurídica aprobada se asume que "Los cuadros se desempeñan en la función pública y se definen como trabajadores que poseen la capacidad laboral requerida, una sólida preparación técnico-profesional, habilidad de dirección, disciplina..." (
El "Sistema de Trabajo con los Cuadros es el conjunto de procesos que se desarrollan, de modo particular e interrelacionados en la aplicación de la Política de Cuadros" (
Independientemente de su posición jerárquica los cuadros son recursos humanos que según
Por otra parte, el Sistema de Trabajo con los Cuadros es el conjunto de procesos que se desarrollan, de modo particular e interrelacionados en la aplicación de la Política de Cuadros (
Al analizar la composición de diferentes sistemas de gestión de recursos humanos entre los que se encuentran Bustillo (1994); CEPES (1995); Castillo (1994);
De igual forma el sistema de trabajo con los cuadros considera como sus procesos a: a) Selección y movimiento; b) reserva; c) ética y disciplina; d) preparación y superación; e) evaluación; f) atención y estimulación; y g) control e información de los cuadros. (Consejo de Estado Cuba, 2021, p. 886). Al analizar los elementos que conforman cada uno de los procesos, se puede apreciar coincidencia entre los que conforman ambos sistemas, sin desestimar la interrelación (
Estas apreciaciones permiten identificar al Sistema de Trabajo con los Cuadros, como un subsistema especial del Sistema de Gestión de Recursos Humanos de cualquier organización y como parte de los recursos humanos de la organización. En cualquiera de los dos sistemas el recurso humano es el elemento esencial de las organizaciones. El cuadro adopta una posición más específica cuando se refiere al director de una institución educativa, lo que le proporciona características muy particulares por el entorno donde ejerce su influencia, pues debe lograr una interacción saludable y benéfica tanto para la institución, la comunidad y para él. Las definiciones abordadas anteriormente muestran la aproximación existente entre las concepciones sobre recursos humanos y las definiciones sobre cuadros que se asumen dentro del sistema de trabajo con los cuadros.
Atención y estimulación como categorías clave.
En la legislación cubana se asume que "La atención a los cuadros comprende un conjunto de medidas destinadas a velar por su salud física y mental y ayudarlos, dentro de los mecanismos establecidos, en la solución de aquellos problemas que puedan afectar el desempeño de su trabajo" (Consejo de Estado de Cuba, 2021, p. 898). De igual forma, "La estimulación consiste en el desarrollo de acciones que permitan reconocer a los cuadros, social, moral o materialmente, sus logros en el trabajo" (Consejo de Estado de Cuba, 2021, p. 898).
La atención y la estimulación son dos categorías fundamentales que inciden directamente en la dirección de las instituciones educativas. Ambas influyen en el comportamiento humano dentro de las organizaciones y son esenciales para la gestión del sistema de trabajo con los cuadros directivos. Mientras la atención se refiere a la capacidad de enfocarse en estímulos específicos, la estimulación abarca los factores que motivan e influyen en el comportamiento de las personas.
La atención se refiere a la capacidad de enfocarse en un estímulo específico, mientras que la estimulación se refiere a los factores que motivan e influencian el comportamiento.
La estimulación, por otro lado, se contempla por medio de recompensas o estímulos que despiertan en el individuo la motivación para realizar algo.